Содержание
Введение 3
Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности 4
1.1. Организация процесса бюджетирования 4
1.2. Методика бюджетирования 6
1.3. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат 8
Глава 2. Разработка общего бюджета промышленного предприятия 18
Заключение 35
Список используемой литературы 36
Введение
Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.
Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, – это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.
Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 – 30%. По нашему мнению, подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития.
Наш опыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. В публикуемой статье мы хотим остановиться на тех проблемах и ошибках предприятий, которые нам кажутся основными.
Цель данной работы состоит в рассмотрение процесса бюджетирования в организации.
Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности
1.1. Организация процесса бюджетирования
Основой любого бизнес-процесса является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.
По нашему мнению, жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т. е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, так как не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.
Отметим, что важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план по доходам был исполнен на 90%. План платежей был исполнен на 95%. Однако в непроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всем руководителям отделов, большинство которых находились в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.
Очень важным, и не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, нередко встречаются ситуации, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).
Каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры, и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Итак, выделим следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:
наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;
организация бюджетного комитета;
установление жесткой финансовой дисциплины;
выстраивание приоритетов платежей;
четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.
Все это будет возможно только при условии, если руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является участие в нем руководства организации.
1.2. Методика бюджетирования
Многие предприятия допускают распространенную ошибку: они считают бюджетом отчет о движении платежных средств. На наш взгляд, бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств и баланс.
Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Такое разделение необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.
Основное предназначение отчета о движении платежных средств – это обеспечение платежеспособности компании.
Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий в данном контексте являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования.
Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы – отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности и не позволяет оценить деятельность компании в целом.
При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных, требуется раздельное планирование операций с денежными средствами и бартерных операций. Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели. Бартерные операции, как правило, жестко завязаны на конкретные поставки, возможность манипулирования ими значительно меньше. Поэтому в отчете о движении платежных средств должно быть две колонки: денежные средства и бартер. Различные платежные средства: векселя, зачеты, долги – следует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта) в том случае, если их собираются продать. Если планируется использовать эти средства для оплаты материалов или услуг, то их следует отражать как бартер.
В отчете о п